项目简介：
蜀海供应链是国内餐饮连锁集团海底捞下属的餐饮食材B2B公司，其业务模式是基于海底捞自身标准化的中央厨房系统，为连锁餐饮提供一站式的初加工&深加工食材供应，具体来说：蜀海对上游供应商集中采购，通过自有仓储及中央厨房系统，对部分食材进行分拣，初加工及部分深加工，将产品标准化，半成品化，用户可在蜀海自有的B2B平台上下单采购到这些商品，用户线上支付后，蜀海通过第三方冷链物流进行配送交付。
蜀海核心高管层：
总经理&董事长 苟轶群 人大工商管理专业毕业，2000-09年海底捞财务负责人，09-14年海底捞财务总监，11年就职蜀海供应链董事长，14年就职颐海董事长，同时兼任优鼎优董事
董事 张勇 海底捞火锅创始人，同时任职董事长
董事 张凤玉 汇银投资股东，具备永辉背景，通过战略投资蜀海，获得董事席位
海底捞衍生品牌一览：
蜀海发展关键节点：
蜀海融资情况及与永辉云创之间的协议：
永辉云创投资后占比18.75%，同时获得董事会一席，并承诺不以任何方式直接或间接参与第三方餐饮供应链业务，不以任何方式投资与蜀海构成直接竞争关系的实体。
永辉自身具备熟食和餐饮业务含中央厨房，借助蜀海供应链，其服务范围可以从福州地区逐步扩展全国。（永辉计划15年全开60-80家熟食中央厨房，供商超并延伸至餐饮）
蜀海是如何诞生并实现逐步发展的？
1、蜀海诞生的诱因：
根本诱因：蜀海原为海底捞的后勤保障团队，10年受日航阿米巴经营影响，海底捞将各部门一刀切，独立进行核算。导致蜀海也具备了独立经营的可能。
行业诱因：小连锁的老板为了抵御食材价格的波动，都会有凑量原产地拿货的行为，联采模式是蜀海最早的经营思路。
2、蜀海外扩的核心：
全国拓展和全品类拓展：区域性的餐饮企业在全国甚至全球拓展中，供应链版块缺少有力支持，有主动与蜀海提出合作的案例。
餐饮供应链的专业化分工趋势明显：海底捞的中央厨房，天然具备把食材商品化的条件和优势。
餐饮供应链设备的投资热情高涨，保鲜技术发展为外拓提供了机会。
食品安全法规的严格化，会对高标准产出的蜀海提供机会
餐饮供应链对IT应用技术需求激增，刺激了供应链信息化的必然转化，也为海底捞自身供应体系的提升提供了机会。
资本投资热情高涨，推动行业整合。
蜀海与B2B餐饮供应链龙头“美菜”的对比：
蜀海运营及操作模式全景图：
蜀海全国布局情况一览：
备注：
浅蓝色：中央厨房覆盖城市7个
深蓝色：加工中心2个
浅绿色：计划建物流中心城市4个
深绿色：底料生产厂2个
深棕色：骨汤生产厂3个
蜀海17年对外披露数据一览：
蜀海金融操作示意图：
蜀海供应链金融，旨在解决供应链环节各项资金压力，对外同时对内。
蜀海为对外披露金融事业部的对外GMV，而年利率还在调研中
蜀海项目复盘主要关键点：
时机选择：
蜀海在09年开始尝试供应链，11年真正发力，在B2B兴起之前已经占据较大市场体量，抢占先机
依靠国家对于食品安全的规则越来越严格，在初期设定较高的产品标准，符合行业发展趋势
自身资源：
海底捞自身体量及流量优势为蜀海供应链前期对上游的议价以及下游的客户开发都提供了背书
蜀海在与较大规模的餐饮店洽谈合作中会借助工厂的销售能力（同时1-3家），借助资源来实现合作
渠道壁垒：
蜀海选择了供应链中最重的模式，自身建仓建物流+采销模式+深度加工，竞对杀入只能投入重资产，所以护城河较深
依托海底捞自身体量够大，供给系统的的自身沉淀和迭代，对竞对造成了技术优势
